In letteratura, è ampiamente discusso come sia difficile definire uno standard di valutazione globale del grado di sostenibilità sociale di una qualunque attività. Fra le varie motivazioni, basti citare la forte dipendenza del concetto dai valori, culturali sociali e politici, di riferimento/ prevalenti in una data società (a).
Dipendenza che del resto è evidente anche su temi più tecnici, come quelli della gestione del cambiamento climatico, della transizione ecologica, ecc.
(a) Vedere ad esempio: “Social sustainability: a review and critique of traditional versus emerging themes and assessment methods”, Andrea Colantonio, Oxford Brookes University, UK, Reserach on Line of London School of Economics, 2022
Tuttavia, quest’impasse non costituisce un alibi, nè un blocco per organizzazioni, aziende in particolare, che vogliano misurarsi rispetto al tema, e desiderino cercare di migliorare il livello di contributo fornito tramite la propria azione d’impresa alle comunità in cui operano.
Gli impatti di approcci opposti sono abbastanza evidenti a tutti, e malgrado le norme esistenti. Che si tratti di impatti sociali (i temi di violazione dei diritti umani nel lavoro non sono d’attualità solo in lontani paesi del mondo, bensì anche nelle nostre regioni, nelle nostre città) o di impatti ambientali (le tante aree non bonificate delle nostre periferie, le falde acquifere avvelenate da PFAS ed altre sostanze pericolose, ecc) i costi sono pagati dalle comunità e spesso col patrimonio pubblico.
In questo articolo, cercherò quindi di mostrare come sia possibile effettuare, in modo molto semplice, una prima Valutazione della Sostenibilità Sociale delle attività d’impresa, ovvero del loro Impatto Sociale, “in livello e segno” per così dire.
Ho sperimentato per la prima volta questo approccio in una mia azienda-cliente, il cui Amministratore Delegato, durante la pandemia, si era posto la domanda: <<come usciremo da questo periodo?>>.
In risposta, ha immaginato una forte discontinuità per la proposizione di valore dei servizi sin lì venduti in ambito facility & energy management. Prima riposizionandoli in un contesto di supporto alla gestione sostenibile degli asset immobiliari, e dotandosi di modelli e strumenti per digitalizzarli e calcolarne l’impatto sulla riduzione di CO2 della gestione immobiliare. Ed in rapida successione, avviando anche le prime attività di sviluppo per nuovi prodotti & servizi green.
Presso quella azienda, come temporary manager ero il responsabile della gestione del personale. Ho avuto la fortuna di collaborare strettamente a questa transizione, fin dalle fasi iniziali di scouting per alcuni partner, e questo mi ha stimolato e permesso di avviare un percorso parallelo, sulla individuazione e valorizzazione in termini di impatto sociale (impatto esterno all’azienda) di quanto già stavamo facendo e stavamo progettando di fare per rendere più efficace la gestione del personale, ma inizialmente dal solo punto di vista più comune: quello del supporto alle strategie ed ai piani di business (impatto interno all’azienda).
Questa doppia possibilità di lettura delle attività di gestione d’impresa permette a mio parere, in qualunque area del business, di integrare logiche non di solo profitto e non di solo breve termine. In questo modo, si promuovono come minimo due capacità per me fondamentali perché generalmente benefiche per il futuro dell’impresa. Quella di vista critica verso scelte e decisioni, e quella di una “vista laterale” rispetto ad una logica solo-economica spesso miope, rispetto ad un “mondo degli affari” che solo-economico non è comunque mai (tanto quanto non è mai solo-razionale, come ben noto).
In seguito, ho utilizzato ed utilizzo questo approccio in modo sistematico. Come uno dei miei “strumenti” per l’assessment delle organizzazioni e come una bussola per orientare, ove possibile e non nascondo spesso con fatica, gli interventi sulla gestione del personale anche verso un aumento del loro impatto sociale positivo.
MODELLI/ CRITERI DI RIFERIMENTO
Per effettuare una valutazione servono tre elementi:
- modello di riferimento, articolato in un certo numero di criteri pertinenti agli scopi della valutazione,
- obiettivi, rispetto ai quali misurarsi e verso i quali tendere;
- metrica, necessaria per dare un “giudizio” sul grado di scostamento (accettabile/ non accettabile) fra risultato ottenuto (misure di indicatori o evidenze raccolte) ed obiettivo assegnato.
In prima istanza, come modello di riferimento per una valutazione qualitativa dell’Impatto Sociale delle attività d’impresa, propongo lo schema dei 17 Sustainable Development Goals dell’ONU (17SDGs UN – Figura 1), ed in particolare il gruppo di aree-obiettivo, o Goal nella terminologia UN, con impatto più diretto su aspetti sociali. Utilizzerò i contenuti di questi Goal come altrettanti criteri di valutazione:
- Criterio 1 – riduzione della povertà;
- Criterio 2 – riduzione della fame;
- Criterio 3 – buona salute e benessere;
- Criterio 4 – formazione di qualità;
- Criterio 5 – eguaglianza di genere;
- Criterio 8 – condizioni di Lavoro decenti e sviluppo economico;
- Criterio 10 – riduzione delle diseguaglianze;
- Criterio 16 – pace, giustizia e forti istituzioni;
- Criterio 17 – capacità di raggiungere obiettivi complessi sviluppando partnership
Figura 1 – I 17 SDGs UN. Coi cerchi neri/ gialli sono evidenziate i 9 criteri che io ritengo abbiano un impatto sociale più diretto (per inciso lo hanno anche gli altri, ma ritengo più mediato dall’ambiente, dalla tecnologia e dall’ideologia economica).
In una versione molto semplificata, di un processo di valutazione dell’impatto sociale d’impresa, un obiettivo potrebbe essere quello di verificare se ognuno dei 9 criteri così selezionati è coperto o meno (livello: 0 o 1) da una specifica attività di impresa e quanto questa è coerente con gli scopi di miglioramento degli SDGs (segno: positivo o negativo).
Mentre una prima metrica semplificata, con relativi suggerimenti per l’azione, potrebbe ad esempio essere articolata come:
- Adeguatezza (b) – tutti e 9 i criteri sono coperti da almeno una attività aziendale coerente, cioè già capace di generare effetti positivi identificabili sui contesti sociali in cui opera (es: lavoratori, comunità, indotto, ecc)
Suggerimenti per l’azione – l’organizzazione ha costruito una buona base su cui costruire un programma per ulteriori, graduali e significativi miglioramenti nella qualità dell’impatto sociale delle sue attività di business;
- Sufficienza – sono coperti almeno 6 criteri su 9 (70% circa);
Suggerimenti per l’azione – in tema di gestione degli impatti sociali della propria attività d’impresa, l’organizzazione ha la priorità di stabilire ed implementare un piano d’azione per la copertura dei criteri risultati scoperti e che sono in grado di fornire le maggiori ricadute sociali positive;
- Inadeguatezza – sono coperti meno di 6 criteri su 9.
Suggerimenti per l’azione – il grado di non-copertura è risultato talmente rilevante da suggerire, prima di ogni altra azione, un riesame della cultura organizzativa in tema di responsabilità sociale e di volontà di farsene carico.
(b) Con una metrica così semplificata, la scala di valutazione non può arrivare a livelli maggiori della adeguatezza, come ad esempio quello di “Eccellenza”.
SEMPLICI ESEMPI APPLICATIVI
In Figura 2 viene mostrato un esempio di come teoricamente una organizzazione già abbastanza strutturata su questi temi potrebbe dare copertura dei criteri selezionati.
Figura 2 – Esempio di copertura dei criteri selezionati da parte di una organizzazione già abbastanza strutturata per la gestione di buona parte degli impatti sociale del proprio business.
L’esempio di Figura 3 è invece una concreta applicazione del metodo di valutazione, nel caso di una azienda produttiva nel settore metalmeccanico. L’esempio riporta una verifica più ampia dei soli impatti sociali d’impresa, ed in rosso sono evidenziate anche possibili aree di miglioramento.
Figura 3 – Verifica di copertura dei 17SGDs in una azienda produttiva del settore metalmeccanico, con indicazione anche delle possibili aree di miglioramento per un primo piano d’azione.
POSSIBILI SVILUPPI QUANTITATIVI
Il semplice metodo di valutazione mostrato sino a qui può avere anche una evoluzione più quantitativa, rendendo più quantitativi gli obiettivi all’interno di ognuno dei 9 Goal considerati.
In questo aiuta il fatto che ogni criterio nello schema dei 17SDGs UN è articolato effettivamente in indicatori specifici, ognuno dei quali col proprio obiettivo.
Dato lo scopo globale dello schema UN, gli obiettivi hanno un ampio orizzonte ed in parte non risultano applicabili ad una singola organizzazione, ma alcuni di loro sono invece adattabili.
Figura 4 è un esempio della struttura in indicatori e relativi obiettivi per il Goal (criterio) 1: “Porre termine alla povertà in tutte le sue forme ovunque”.
Invece la Figura 5 mostra un esempio di razionali attraverso cui, per alcuni degli obiettivi del criterio 1 è possibile:
(i) individuare obiettivi/ indicatori applicabili ad una scala aziendale con effettiva possibilità di impatto;
(ii) individuare quali potrebbero essere gli obiettivi da porsi a questa scala ridotta e le metriche per valutare i risultati via via raggiunti.
Si tratta di un estratto di working progress con cui sto dando copertura a tutti e 9 i criteri di più diretto impatto sociale per le imprese.
Figura 4 – Dal documento originale dei UN 17SDGs, esempio di articolazione di parte del Goal 1 in obiettivi (colonna a sinistra) e relativi indicatori (colonna a destra). Come renderli adattabili ad una azienda?
Figura 5 – Possibile traccia per lo sviluppo in termini quantitativi della metodologia di valutazione degli impatti sociali d’impresa qui discussi. Viene mostrato solo un estratto del Goal 1 in Figura 4
CONCLUSIONI
La difficoltà di definire uno standard per la valutazione degli impatti sociali delle attività di impresa non può costituire una scusa per disinteressarsene, né una motivazione per utilizzare in modo passivo e burocratico i framework imposti da clienti o partner (ad esempio soggetti finanziatori).
Introdurre una “vista sociale” delle proprie attività d’impresa è una delle vie maestre attraverso cui misurarsi con le aspettative di diversi stakeholder. Molti dei quali sempre più rilevanti per i destini di una impresa, come ad esempio le comunità locali ed i lavoratori, già impiegati e candidabili.
Il confronto con queste aspettative pone in termini più chiari quali vengono già sodisfatte, quali potrebbero esserlo e con quali costi/ benefici, quali non lo sono e difficilmente potranno esserlo, rendendo espliciti i relativi handicap per l’azienda, anche in termini di rischi operativi attuali e futuri (ad esempio la scarsa attrattività verso professionalità chiave per la propria crescita, se non addirittura la permanenza sul mercato).
L’utilizzo di una vista sociale sulla propria gestione d’impresa può seguire un percorso scalabile. Inizialmente, utilizzando un semplice strumento di valutazione qualitativa del posizionamento dell’azienda, rispetto ai temi sociali più rilevanti (ad esempio quello dei 17SDGs UN, come in Figura 3). Strumento che per quanto semplice, tramite una altrettanto semplice metrica fornisce già utili indicazioni per la direzione e la pianificazione dei prossimi passi.
Successivamente, raggiunto un certo grado di maturità (ad esempio il livello di “Adeguato” della metrica semplificata), si potrà passare a fissare obiettivi più quantitativi, come ad esempio in Figura 5.
L’ambizione a raggiungere l’eccellenza, in ogni campo, è da sempre uno stimolo che porta al miglioramento e all’innovazione, perché certamente il dover convivere con vincoli di varia natura, in primis quelli economici, stimola anche la creatività degli sforzi, anziché il loro sopirsi nel perpetrare vecchi pensieri, modelli e soluzioni. Ed oggi, non ci sono dubbi su quale tipo di organizzazioni hanno più speranza di superare il decennio che viene.