Le PMI in generale sono spesso costrette a fare delle rinunce, non per scelta strategica, ma perché sono bloccate da vincoli strutturali, culturali e di contesto.

Ci possono essere vincoli economico-finanziari. Margini ridotti, pressione sulla liquidità, difficoltà di accesso al credito, timore di indebitarsi per attività percepite come “intangibili” e costo percepito dell’errore (un progetto sbagliato per esempio) spingono la PMI ad investimenti con un ritorno nel breve periodo. Il risultato è che si investe solo in ciò che “produce fatturato domani”.

Spesso ci sono vincoli legati alla cultura imprenditoriale. L’imprenditore/fondatore, che ha tutto nella sua testa e tende ad accentrare su di sé decisioni e know-how, spesso ha diffidenza verso manager esterni. S’instaura un sistema di cultura inerziale che non percepisce la necessità di gestire il cambiamento dei tempi, della dimensione e della tipologia business, ma replica quello che ha funzionato nel passato.

A volte il problema è la carenza di competenze interne. Possono mancare figure specialistiche in digital & data management, health & safety, business development, innovazione di prodotto/processo, oppure può esistere la difficoltà ad attrarre talenti per questioni di salari, brand, location e prospettive di carriera.

COSA AVVIENE NELLE PMI DEL MONDO PHARMA? 

Tutto questo avviene anche nel mondo Pharma e lungo tutta la filiera, anche se spesso è meno visibile perché il settore è regolato, tecnico e apparentemente “strutturato”. In realtà le dinamiche sono molto simili, con alcune specificità tipiche del Pharma.

“Siamo già compliant, quindi siamo già evoluti” (falso senso di sicurezza)

Molte PMI Pharma pensano che la compliance GMP e la qualità in senso esteso corrispondano a maturità organizzativa, ma spesso a questo non corrisponde innovazione e competitività.  Quindi si spende in QA/QC, ma non si investe in digitalizzazione dei processi e innovazione.

Digitalizzazione vista come rischio regolatorio

Nel Pharma ogni cambiamento ha un impatto sulla convalida, sulla data integrity e la gestione degli audit trail. I sistemi legacy o, peggio, la carta sono già validati e procedurizzati; quindi, per paura di affrontare la convalida vengono posticipati progetti di implementazione di sistemi MES, LIMS e ERP avanzati/integrati e di digitalizzazione degli impianti.

R&D nelle PMI Pharma come attività opportunistica

Spesso R&D nasce dalla richiesta del cliente, dalla scadenza del brevetto di terzi o da copia migliorata, ma manca una roadmap scientifica, un portfolio management e una valutazione rischio/valore. Questo porta a innovazione di tipo incrementale, a dipendenza da pochi progetti e alla difficoltà ad attrarre partnership tra le big Pharma.

Selezione fornitori: qualità sì, strategia no

Nella filiera Pharma il fornitore è scelto per qualifica GMP, prezzo e storicità. Mentre raramente vengono tenute in considerazione la resilienza, l’innovazione, il rischio geopolitico e un dual sourcing reale. Questo conduce a una supply chain fragile che è in grado di evidenziare una crisi e a reagire solo quando è troppo tardi.

Mercati nuovi = barriere regolatorie e commerciali

Entrare in nuovi mercati significa dossier, registrazioni, farmacovigilanza, partner locali affidabili.

Per una PMI si tratta quindi costi upfront elevati, tempi lunghi e ritorni incerti e questo comporta la concentrazione su Italia / EU, pochi clienti conto terzi e nicchie non scalate.

Manager sì, ma solo tecnici

Nelle PMI Pharma, a volte, soprattutto nelle fasi di crescita, non ci si rende conto dell’importanza di avere figure manageriali adeguate: si tende ad assumere più personale nella qualità o nel regolatorio, ma molto meno in business development, supply chain, innovazione, IT & EHS. 

COOPERAZIONE, CONDIVISIONE E NETWORK

Una soluzione che si sta iniziando a adottare nel mondo delle PMI è quello che di sfruttare le sinergie nei distretti industrialiattraverso servizi condivisi. In questo modo le aziende possono cooperare per ottimizzare costi e risorse in aree come acquisti, logistica e marketing, e condividere competenze per innovare e accedere a nuove tecnologie. 

Quali sono le aree operative e di servizio che si possono condividere?

Area di acquisti e logistica: si possono creare centrali acquisti per negoziare prezzi migliori su materie prime e servizi o condividere spazi di magazzino e sistemi di trasporto per ridurre i costi logistici.

Innovazione, R&D: Si possono realizzare laboratori condivisi per ricerca e sviluppo e/o formare team congiunti per progetti di innovazione, sfruttando le diverse competenze.

Controllo Qualità: Si possono realizzare laboratori di controllo qualità condivisi per effettuare analisi microbiologiche o chimiche, oppure si possono condividere semplicemente strumenti più costosi, o si possono effettuare accordi di back-up, di bilanciamento della saturazione o di ottimizzazione degli strumenti.

Digitalizzazione: Si possono adottare piattaforme digitali comuni per la gestione della produzione, della supply chain e delle vendite (infrastruttura ed applicativi) e/o condividere competenze e costi per la digitalizzazione dei processi e l’implementazione di nuove tecnologie.

Marketing e vendite: Si possono creare campagne di marketing collettive per promuovere il distretto industriale nel suo complesso e partecipare a fiere ed eventi internazionali come distretto, per aumentare la visibilità e il potere contrattuale.

Funzioni aziendali e manager: Condividere funzioni amministrative, legali, contabili, di consulenza finanziaria oppure condivideremanager di elevata seniority ad un costo accessibile. 

Servizi ambientali: Gestione congiunta dei rifiuti, implementazione di progetti di simbiosi industriale per riutilizzare gli scarti di produzione e adozione di pratiche sostenibili. 

Sicurezza sul lavoro: La gestione della sicurezza sul lavoro può gestita a livello di consorzi o reti d’impresa che offrono una soluzione efficace per effettuare formazione congiunta, per avere un Servizio di Prevenzione e Protezione (SPP) condiviso, per avere medicina del lavoro centralizzata, per effettuare l’acquisto collettivo di DPI, per implementare sistemi di gestione integrati.

Welfare aziendale: La collaborazione tra PMI permette di creare piani di welfare più ampi e vantaggiosi. Si possono pensare piattaforme di welfare condivise, si possono fare convenzioni territoriali collettive con fornitori locali, come supermercati, ristoranti, strutture mediche e culturali, offrendo ai propri dipendenti sconti e agevolazioni personalizzate. Si può pensare a servizi comuni per la conciliazione vita-lavoro (come asili nido aziendali o convenzionati, doposcuola, o servizi di assistenza per familiari anziani) o a iniziative per il benessere e la salute.

Formazione e sviluppo delle competenze: Si può pensare ad un’organizzazione congiunta di corsi di formazione sulle GMP, sulla sicurezza, su sostenibilità, su metodologie OPEX (come Lean Manufacturing, Six sigma, Kaizen), su GDPR o sulle “soft skill”.

QUALI SONO LE STRADE PERCORSE O PERCORRIBILI NEL MONDO PHARMA 

Cooperazione e reti formali tra imprese

In Italia esistono reti d’impresa e network territoriali che favoriscono la cooperazione stabile. Le reti di impresa sono strumenti giuridici che consentono alle aziende di collaborare, condividere risorse e migliorare la propria competitività sul mercato. Un primo tentativo nel settore farmaceutico doveva essere la “Pharma Valley” in Toscana, una rete progettata per sviluppare servizi logistico-digitali condivisi e strategie di collaborazione tra imprese locali. 

Integrazione con centri di ricerca, università e associazioni.

Progetti come PMI Network (cooperazione transfrontaliera Italia-Svizzera) sono stati pensati per collegare PMI, mondo accademico, istituzioni e associazioni, sostenendo processi di innovazione e trasferimento tecnologico attraverso la condivisione di competenze e strumenti per la R&D. 

Attività all’interno di associazioni come AFI (Associazione Farmaceutici dell’Industria), ISPE (The International Society for Pharmaceutical Engineering), PDA (The Parenteral Drug Association) si trovano degli spazi per gruppi di lavoro, per definire degli standard e per confrontarsi soprattutto sugli aspetti qualitativi e tecnici.

Condivisione di informazioni e Open Innovation

Iniziative legate a network europei e associazioni di settore (es. Farmindustria con programmi di open innovation) favoriscono lo scambio di conoscenze scientifiche e tecnologiche tra grandi aziende, PMI e startup, ampliando così le opportunità di collaborazione e accesso a finanziamenti e progetti internazionali. Inoltre, esistono piattaforme di co-creazione come OPEN ITALY che consentono di affrontare l’innovazione collaborando con delle community di settore composte da multinazionali, startup, scaleup, PMI innovative, ma anche centri di ricerca e Spinoff universitari (non ancora molto diffuso nel mondo Pharma, ma ha ottenuto grandi risultati in molti settori come Energia e Food & Beverage)

Condivisione di figure manageriali di alto profilo

Come sta mostrando Osservatorio sul Fractional Management in Italia, realizzato dal gruppo di ricerca Innovation, Strategy & Family Business della School of Management del Politecnico di Milano, in collaborazione con YOURgroup, il Fractional Manager, che è una figura che integra la visione strategica, esperienza operativa e capacità di accompagnamento organizzativo, è la figura ideale per essere il manager condiviso da PMI in crescita o in trasformazione.

Collaborazione nella filiera e Supply Chain

Nel settore farmaceutico, la collaborazione all’interno della supply chain e lo scambio di informazioni sono elementi chiave per l’efficienza complessiva. Studi di settore mostrano come la condivisione di dati e pratiche collaborative tra partner (azienda-distributore-fornitore) contribuisca a ottimizzare i processi produttivi e logistici. Questa opzione deve sempre essere considerata nella fase di selezione del fornitore e nella relazione fra Cliente e CDMO.

Costituire veri e propri distretti industriali, reti d’impresa o altri tipi di collaborazione non può che aiutare le PMI a gestire i cambiamenti e superare i vicoli che fino ad ora ne hanno limitato crescita.