Presidente Qintesi S.p.A.
1 – Hai avuto una vita professionale ricchissima, con incarichi di grande prestigio sino giungere dove sei oggi. Ci puoi raccontare 3 momenti chiave del tuo percorso?
Da giovane consulente ho avuto l’opportunità di approfondire, agli inizi degli anni ’90 dello scorso secolo, alcuni trend allora emergenti: Business Process Reengineering, Balanced Scorecard, Benchmarking, Total Quality e, in particolare, Activiy Based Costing e Activity Based Management. L’occasione è stata la partecipazione ad un consorzio di ricerca internazionale denominato CAM-I, che aveva lanciato un filone specifico chiamato CMS – Cost Management System, a cui partecipavano studiosi e manager di tutto il mondo e molti dei “guru” che hanno teorizzato gli approcci elencati in precedenza. Conoscere Jim Brimson. Robert Camp, Mike Hammer, Armand Faigenbaum, Robert Kaplan – per citare i più noti e blasonati – e ascoltare le loro relazioni, ha sicuramente contribuito alla mia crescita professionale e mi ha dato i giusti stimoli per cimentarmi in progetti “innovativi”, nonché l’opportunità di avvicinarmi come docente a contratto al mondo universitario.
Il secondo momento che ha segnato una svolta è stato il “fermento” che ha caratterizzato il periodo tra la fine del millennio e il 2002-2003: il “millenium bug” tanto temuto, l’adozione dell’Euro e la liberalizzazione di alcuni settori sono solo alcuni dei fenomeni che hanno cambiamo il modo di fare consulenza. Competenze e tecnologie si sono unite ed i bisogni delle aziende hanno richiesto un nuovo approccio; consulenti in grado di supportare le imprese nell’adozione di software evoluti ed integrati che in quegli anni si sono affermati: i sistemi ERP, di cui SAP è diventato il leader di mercato nel segmento “large enterprise”. Da consulente “professional” mi sono scoperto “system-integrator”; gestore di progetti complessi.
Il terzo momento è legato alla nascita di Qintesi: la società di cui sono socio fondatore (insieme ad altri 4 storici “compagni d’avventura”) e presidente. Siamo partiti alla fine del 2011 in circa 50 persone e oggi siamo oltre 400, con la consapevolezza di essere un player credibile ed affidabile nel panorama italiano della consulenza e della system-integration.
2 – Il settore della consulenza è in continua evoluzione. Come percepisci le prossime evoluzioni di questa industria?
Confermo: un settore in costante evoluzione, caratterizzato da alcuni “megatrend” che stanno cambiando la value-proposition delle imprese del settore. Cloud, applicazioni software fruibili in modalità “as-a-service”, intelligenza artificiale, sostenibilità e transizione energetica, compliance estesa, solo per citarne alcuni, sono temi attualissimi per le imprese, che cercano nella consulenza partner concreti, in grado realmente di aiutare imprenditori e management nell’adozione di “best practices”.
3 – La gentilezza è una soft skill manageriale sempre più necessaria e menzionata nei luoghi di lavoro. Cosa ne pensi nella tua esperienza?
Le cosiddette soft skill e nello specifico la gentilezza sono competenze sempre più richieste e apprezzate. Sicuramente devono caratterizzare i rapporti cliente-fornitore (questo è implicito nel ruolo del consulente) ma, soprattutto, all’interno delle imprese, caratterizzando le relazioni con colleghi e dipendenti. Ciò penso sia ancor più necessario, direi basilare, nelle “people company”, quali le società di consulenza, in cui un clima organizzativo disteso e lo stile direzionale assertivo fanno la differenza e influiscono in modo rilevante sull’attrattività verso i giovani talenti e sui fenomeni di turnover.
4 – Il mondo della fractional e temporary manager sono fenomeni in forte crescita. A tuo parere come, questo modelli, possono essere di supporto nel settore del management consulting?
Personalmente ritengo che ci siano grandi spazi di sinergia tra questi mondi, soprattutto nelle PMI. Il manager (fractional e temporary) ha un ruolo fondamentale per stimolare il cambiamento attraverso l’introduzione di nuove prassi direzionali e valuarne gli impatti. Svolgendo questo compito, con un rapporto fiduciario con l’imprenditore, deve garantire coerenza e sostenibilità di tutti gli interventi progettuali che si rendono via via necessari, definendo le giuste priorità. Non può però gestire in prima persona tutti i fronti, che richiedono competenze specifiche, risorse e piani di lavoro autonomi. E qui può essere d’aiuto un partner strutturato, in grado di offrire tecnologie, competenze e la necessaria capacità produttiva. Ovviamente questa collaboazione non è semplice e può fare emergere aree di sovrapposizione; tuttavia è proprio nella capacità di valorizzare le rispettive competenze, che si può esprimere il reale valore per il Cliente.